新光渠道的转变：从批发向零售转型

　　因为长期以来一直饰品批发渠道销售产品，新光公司的营销管理比较粗放。公司要发展成为国内饰品市场的龙头企业和拓荒者，急需对营销战略和管理体系进行重新设计和整合。

　　2003年，新光对国内多家咨询公司进行了比较，终选择了杭州蔡丹红企业管理顾问事务所。我是从一个企业家朋友那里了解到蔡丹红的情况的。合作以后，发现果然名不虚传。

　　蔡丹红研究生毕业后当上大学讲师，但她却放弃了“旱涝保收”的工作，去杭州的一家跨国公司当起了公关文员。并从公关文员做起，此后又自己创业，以勤学和实干在咨询行业里闯出了一片天地，直至成为首届十大杰出培训师，以知识渊博和解疑务实而被称为“实力派”。

　　蔡丹红是个很要强的女人，新光饰品创始人周晓光所熟悉的不错女性都具备这样的特质。她认为咨询企业与客户之间的关系不是单纯的交易关系，而是持续的事业合作关系，咨询企业应首先追求客户利益的持续化、很大化。她把自身定位为企业的朋友，向客户学习、与客户一同工作、与客户一起成长。她始终坚持的一个理念是：对待客户，不做则已，要做就要为对方多做些事情。这也是很多女性创业者的特征。

　　可以说，周晓光的运气真的很好，需要时就会有贵人来帮她。和蔡丹红在一起时，就感觉她是她的老师。她对她很大的帮助在于，替她梳理清楚很多思路，让她一看就明白，这就是她要的。

　　她的咨询公司非常负责，周晓光从她身上学到很多。她率领的团队深入细致的调研，确立了以品牌推广和渠道建设为核心，开发新光饰品的营销战略，并对现有的营销组织结构和业务流程进行了重新设计，建立起新的营销管理体系。

　　蔡丹红企业管理顾问事务所的工作作风十分务实，拿出来的调研成果与策略方案令人十分满意。新光公司一位已有30年行业经验的台湾也十分感慨地认为，没有相当深的功力和苦心研究，这些想法是出不来的。

　　该方案在双方人员共同努力下，圆满结束。从2004年到2005年，新光抓住了市场的机遇，销售业绩在短短的两年时间内提高了4倍。新光很感谢蔡老师这支队伍的工作态度和专业水平。蔡丹红后来也成了周晓光的个人顾问。她是我的好姐妹，向来都是有求必应，从来不谈报酬。

　　2004年，苦于批发生意的收银越来越微薄，周晓光找到蔡丹红诉苦，说做腻了批发，想早日进入零售领域。我本来以为会得到共鸣，没想到却被泼了一盆冷水。蔡丹红告诉我，新光从批发渠道陡然转向零售渠道，时机还远远不够成熟。

　　首先，零售商之所以能生意好，除了店铺的选址外，还有一个重要原因是他们根据自己所处商圈的消费特点对商品进行了“批分拆零”的工作，从各个饰品品牌中选出适合自己店铺的产品进行组合。新光尽管每年开发的产品多达几万种，但仍无法满足单独开店的要求，而且各地零售商如何选址和上货的各种“隐性知识”，一时间也难以掌握。

　　另外，消费者购买饰品看重的是款式和风格，在零售中起主导作用的是各个零售商的商号品牌，而不是厂商的产品品牌。新光在经销商中无人不知，但在消费者中还没有足够的知名度。

　　后，要做零售必然会对新光的零售连锁店的管理能力、研发能力和人力资源提出较高的要求，新光一时都难以做到。事实上，产品种类、研发、人力和管理能力能不能跟上，正是决定一个加工型企业能否转型的关键因素。

　　周晓光认为蔡丹红说得极有道理。

　　批发渠道不能直接催生品牌。因为在简单的批发模式下，厂商无法掌控经销商，产品多控制到一级代理，之后就不知道卖到哪里，卖了多少，听凭下家杀价或抬价。而厂商只能按照成本定价，在材料上加上行业平均收银销售。厂商本质上是在卖产品，或者说卖原材料，而不是卖品牌。厂商无法有足够的支持网络建设、品牌推广的收银空间，这就注定了品牌在这样一个体系中是生育不出来的。

　　但简单地抛弃传统批发渠道更是不明智之举。因为批发渠道产生销售量，是支持厂商获得现金流的基础。没有这个渠道，厂商的其他理想都成为空谈。另辟渠道，完全依靠新人、新产品、新组织建设品牌固然是个方法，但必然分散企业的资源，起步低，扩散起来慢。

　　所以，改造传统渠道，使它运转的产品提升为品牌，对企业来说是更快更争取达成目标的举措。而批发渠道的品牌化改造优先步，就是渠道下沉，建立客户管理。新光采取了两步走的办法，优先步是将完全开放的网络改造成一个半封闭的网络。第二步是再将网络改造成完全可控的体系。

　　这些做法，与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境竞争环境是完全匹配的。它地提高/增加了新光在确保既有分销成果的基础上，扩大市场，提高分销业绩，又改造了渠道体系，完成渠道半封闭改造，迎来了新光第二个业绩迅猛发展的阶段，使新光迅速成长为行业的巨人。

　　随着新光渠道的成功下沉，半封闭的渠道管理模式又开始出现新的问题：区域和零售商的两极分化，导致公司无法处理。

　　在这种现状下，原来全国一刀切的管理方法已经不合时宜。2005年，新光对不同发展程度的市场区域，给出了不同的政策和管理方法。比如广西，一个自治区的销量都不足以养活一个批发商，新光干脆不设经销商，让实力很强的零售商兼做批发。

　　对杭州等市场基础好的地区，新光则扶持，让他们只做新光的批发商，给予低价的政策，进一步封闭渠道，让他们专心帮助新光发展和维护网络。如今一些大的批发商已经发展了几百家零售客户，每年的批发额翻倍增加。如果他们和别家厂商合作，即使批发数量再大，也无法得到优惠政策。

　　但这种做法却仍然不能完全保护各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入较少，他们看到大零售商店里新光哪些产品争取进一步拓展市场，就立刻跟进，而且售价更低。由于和小零售商在进货渠道、价格和可选产品种类上都完全一样，大零售商的利益和积极性都受到了很大冲击。周晓光也开始听到越来越多的消费者抱怨，他们喜欢新光的产品，却不知道到哪里买合适。如何兼顾大家的利益成为摆在周晓光面前的一道难题。周晓光意识到新光启动零售体系的时机已经到来。