连锁店开进社区，不仅是挪地方

　　旗舰店被“社区化”

　　五星电器杭州文三路旗舰店，仅从“旗舰店”三字便可见份量之重，营业面积过1万平米，经营品类齐全、出样丰富，地处文三路电子一条街，从该店开业后优先年的商品配送记录分析，消费者来自四面八方，区域构成特征不明显，与大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消费者区域构成比例却发生了明显变化：方圆2公里范围内消费者占比近50％.在一次周末促销广告作用评测报告也显示：“近70％的消费者因为住在附近，属潜意识光顾，并未受广告的影响”。结果说明，近3年的变化，一个旗舰店己成了其周边消费者家电消费的默认场所。

　　一个旗舰店缘何被“社区化”？这究竟是偶然还是大势所趋？

　　旗舰店被“社区化”的根本原因是竞争日趋激烈。近年来，随着城市核心商圈物业日渐稀缺，大型商业的选址越来越困难，各大连锁企业己经将城市的传统商圈瓜分殆尽，“跑马圈地”式的扩张己经告一段落。连锁业从闹市场近身肉搏，发展到乡郊设卡拦截，若想继续扩大市场份额，只能将店面开到社区里，从同角度拦截消费者。

　　由于连锁企业基本上都统一价格，既然价格一样，顾客为什么不选择身边的店面购物，还要不辞劳苦地跑到市场中心商圈去呢？所以，当越来越多的的商家把门店开到了老百性家门口时，顾客也就养成了“舍远求近”的消费习惯。

　　生存计算

　　社区店究竟能否取得成功，需要计算几个问题：

　　优先、成本能否更低？

　　社区店能否满足消费者的低价需求？如果社区店的价格高于市中心商圈店，消费者是不会买账的。

　　某连锁在H市区，2006年有商圈店2家，年销售3亿元，年广告投入600万，费率2％，2007年新开了郊区及社区店3家，增加销售1.5个亿，年广告投入依然是600万，费率降至1.3％，下降了0.7个百分点；

　　再细算投入与产出比，新开的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人员、扩大仓储空间以及增加物流运输车辆等，分摊成本为1200万/年，相对于新增加销售1.5亿元而言，费率为8％.

　　假设这3家社区店不是开在己有2个商圈店H市，而是新进其它城市，那么包括房租、人员、广告、仓储、物流、信息系统建设等一次性投入的费用大约需要3000万/年，费率为20％，两者相比，资本的利用率孰高孰低，立下可见。

　　可见，，在采购、仓储、人员管理、广告等营运费用相对固定的前提下，连锁企业在一个城市中新开社区店，是成的摊薄上述费用，为什么某些龙头连锁企业攻城略地无数，而收银却不及行业第二、第三的企业，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金价格为8-1优惠/M2/天，而社区店的租金还不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。优势可见一斑。

　　由此可见，在成本控制上，连锁经营社区化为企业趟出了一条新路，无论是社区店本身的开设成本，还是社区店对总成本的摊薄，都有利于满足消费者低价的要求。

　　第二、销量能否“吃饱”？

　　全球家电连锁巨头——百思买（BEST BUY），在进入后，潜心研究国内消费者多年，业界称之“难产”出的上海徐家汇店开业后，并不做大量广告、也不比拼促销力度，仅仅靠对周边社区做渗透宣传，强调服务、做口碑做品牌，大获成功。

　　在一个社区做渗透，能有足够的营业额支撑店面的发展吗？连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场蛋糕之大，让百思买找到了切入点。

　　笔者算了一笔帐，一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭，平均每户家电消费3万元，就有6000万，基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场，一年的销售规模。所以，如果经营得当的话，社区店是可以“吃饱”的。

　　第三、顾客是否认可？

　　社区店能够取得消费者的认可，绝非只靠便利性，为了更好的价格和服务，顾客不在乎多走几步路。

　　社区店扎根社区，与顾客潜移默化地进行着长期、深层次的沟通和交流，不断调整产品和服务，久而久之，才有口碑效应。品牌不是简单地广告沟通完成的，一定是建立在情感交流的基础上，社区店恰恰能扮演企业沟通消费者的渠道。

　　第四、能否狙击对手

　　即便是出于狙击竞争对手，占领市场份额的目的，也必须大力发展社区店，因为，三五年之后，如果你没有社区占店，而对手的社区店星罗棋布地占据了城市场的各个角落，对你的市区商圈店形成了完全包围的态势，你的消费者再忠诚，恐怕也经不起这样长期的终端拦截吧？

　　操盘三大难点

　　社区店是一个必然的方向，却并不意味着只开社区店就会成功，社区店有着比商圈店更多繁琐的问题和更复杂的操作步骤，也需要更多的创造性。

　　一、价格政策的困惑

　　价格是消费者为敏感的环节，同时也是零售店的很大难题。

　　目前，连锁业界不同的连锁业态所采取的价格策略方式也不一样，生鲜超市的社区店的价格总体上要比大型综超市低5％左右，而市口较好、营业面积较小的日用便利店价格，同要比日用品超市高出10％—15％.

　　要结合不同市场形态，制定差异化的价格策略，是一个难以把握和决策的问题。因为社区店的地域不同，供货渠道差异又大，而大多数连锁企业的采购团队又是集中制的，很难实现因地制宜的制定价格策略。

　　以浙江、江苏家电、3C类市场为例，苏州的太仓、吴江、无锡的宜兴、浙江的嘉兴等城市，由于销售区域接壤，同一类商品会出多种价格政策，虽然厂商都有严格的控制窜货制度和惩罚措施，但零售商面对“差价”诱惑，毅然铤而走险，特别是天高黄地远的“偏远”三级门店，在管理鞭长莫及；由于连锁整体的资源享受较少，加之市场混杂，销售压力大，很多社区小店、三级零售店往往花更多的精力在寻求“走货冲量”的机会，每年空调大忙之时，一些零售店以“工程机”的名义批发的金额能占到总销售金额的70％；

　　“游击队”的窜货首要冲击的是连锁正规军，窜货首要流入的也就是“社区店”附近的私营专营店、各类批发市场的“档口”、偏远的三四级私营店等，这些低价商品对执行区域统一价格政策的正规军社区店、三级门店形成巨大挑战，甚至还会出现“大水冲龙王庙”——一家人不认一家人；由于很多连锁门店虽相隔几里地，但可能分属于不同的省公司和厂家代表处管辖，执行不同的价格政策，会出现相邻区域同室操戈的现象。

　　要解决价格不统一的问题，除了寄望于出台行业规范和厂家的控价制度再完善之外；自身也在加紧修炼“内功”。

　　首先，不断细化连锁采销队伍，从总部——大区——分部——子分部——门店等更细的构建采购往网络，方便制定更贴近市场、更具主动权的价格政策；

　　其次，建立专门价格政策调研部门，及时收集和了解各地价格变化，向采销团队决策层提供一手信息；

　　第三是给予以基层采销团队甚至是店长“价格授权”，在价格调研得到证实的前提下，可以授权某一区域或门店短时间不执行统一政策，以应对外部的价格变化。

　　第四，根据社区店、偏远门店所处市场的特性，差异化经营少数优势单品，以维持在周边消费者心目中的价格形象。

　　目前来看，连锁业内在价格策略方面做的相对较好的当以银泰（杭州）百货、金鹰（南京）国际购物等为代表数百货连锁业，无论是在城市副商圈、新建中有档次居民区、地县级城市等市场新开的连锁分店，由于大多采取了相对独立的采销体系，差